本文发表在 rolia.net 枫下论坛这个章节讲 COST CONTROL，PROCUREMENT 和 LEGAL ISSUES，请同学们把书翻到 101 夜。JUST KIDDING。
按理说，土豪不需要 COST CONTROL。但同时又流传着 THE RICHER, THE CHEAPER 的种种故事，不知道该信哪个。
COST CONTROL 什么时候都需要。每个家庭都经历过，有了孩子（们）之后，更是明显，小九九谁都会算，更别提咱数学较好的国人，尤其是高等教育出国门的技术移民了。假设你管理自己家的和父母家的财政，你会把自己家做个小账，父母家的做个小帐，然后有个大帐。项目管理也是如此，每个项目都有自己的帐，不能 ROB PETER TO PAY PAUL。
JOB COSTING 其实很简单，罗列出来就是：
+ SALES
- COSTS OF GOODS SOLD
= GROSS PROFIT
- G&A (GENERAL AND ADMINISTRATION 在此项目的 SHARE)
=PROFIT
- INCOME TAX
=NET PROFIT
可控制的是：增加 SALES，减低 COSTS，最大化 PROFITS。减低 COSTS 有很多方法，比如：
1> 找价低的供货商。
2> 多计划，把执行尽量逼近完美，目的是减少 LABOR。
3> 减少内耗，尽量减少 MIDDLE MANAGEMENT 和没必要的 COORDINATION。
4> 和 HONEST/FAIR 的供货商和 SUBCONTRACTOR 打交道。
5> 尽量没有 INVENTORY，租赁机器的时候要最大化使用，及时归还。
前面提到，供货商和 SUBCONTRACTOR 是生意伙伴，互惠互利。最好不要拖欠款项。一旦拖欠，造成的 CREDIT 的损失不小，影响面会挺大的。供货商看人下菜碟：A) 你的 CREDIT 好，给的 CREDIT LIMIT 就高；B) 你的历史长，价格会好；C) 你买得多，最给力，价钱最好。
项目过程中涉及的人越多，层次越多，就意味着浪费越多。每个人在食物链里存在，都要有自己的 PAYROLL。如果人没有尽用，COORDINATION 和 ADMINISTRATION 越多，那就意味着庞大的浪费。STEVE JOBS 保持 APPLE 管理上只有 2，3 层的架构，不是没有道理的，略去了所有的 MIDDLE MANAGEMENT，指令下达估计相当迅速。当然 JOBS 乃神人也，得什么样的精力才能面面俱到。
和客户，供货商之间有冲突算正常，多半是因为（你）没有经验，细节没有澄清造成的。没有澄清的细节可能会大大影响到项目的完成。举个例子，你找了两个 SUBCONTRACTORS 建两栋楼，到接合的地方，楼层间差了 6 寸。这是客户找的 ENGINEER 有 DESIGN FLAW，还是你没有协调好，还是某个 SUBCONTRACTOR 做错了呢？光是 INVESTIGATION 就能让人爆了头，还没说到责任划分和追究责任。
肉联上经常有人牛 B 哄哄的要告谁谁。为什么呢？中间有了冲突。是单方的责任吗？肯定绝大多数不是，所谓的一个巴掌拍不响。立了案，法庭第一步要求什么呢？MEDIATION，即调解。自己私下里没调解成，法庭强制调解，还调解不了，只好 JUDGE 来 RULE 了。到了法庭，多数时候是两败俱伤的。就算你赢了，追缴款项也折腾你个 1，2年。解决的办法是什么呢？把矛盾消耗在萌芽中。至于怎么消耗，那得看矛盾是什么，利益是什么。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net
按理说，土豪不需要 COST CONTROL。但同时又流传着 THE RICHER, THE CHEAPER 的种种故事，不知道该信哪个。
COST CONTROL 什么时候都需要。每个家庭都经历过，有了孩子（们）之后，更是明显，小九九谁都会算，更别提咱数学较好的国人，尤其是高等教育出国门的技术移民了。假设你管理自己家的和父母家的财政，你会把自己家做个小账，父母家的做个小帐，然后有个大帐。项目管理也是如此，每个项目都有自己的帐，不能 ROB PETER TO PAY PAUL。
JOB COSTING 其实很简单，罗列出来就是：
+ SALES
- COSTS OF GOODS SOLD
= GROSS PROFIT
- G&A (GENERAL AND ADMINISTRATION 在此项目的 SHARE)
=PROFIT
- INCOME TAX
=NET PROFIT
可控制的是：增加 SALES，减低 COSTS，最大化 PROFITS。减低 COSTS 有很多方法，比如：
1> 找价低的供货商。
2> 多计划，把执行尽量逼近完美，目的是减少 LABOR。
3> 减少内耗，尽量减少 MIDDLE MANAGEMENT 和没必要的 COORDINATION。
4> 和 HONEST/FAIR 的供货商和 SUBCONTRACTOR 打交道。
5> 尽量没有 INVENTORY，租赁机器的时候要最大化使用，及时归还。
前面提到，供货商和 SUBCONTRACTOR 是生意伙伴，互惠互利。最好不要拖欠款项。一旦拖欠，造成的 CREDIT 的损失不小，影响面会挺大的。供货商看人下菜碟：A) 你的 CREDIT 好，给的 CREDIT LIMIT 就高；B) 你的历史长，价格会好；C) 你买得多，最给力，价钱最好。
项目过程中涉及的人越多，层次越多，就意味着浪费越多。每个人在食物链里存在，都要有自己的 PAYROLL。如果人没有尽用，COORDINATION 和 ADMINISTRATION 越多，那就意味着庞大的浪费。STEVE JOBS 保持 APPLE 管理上只有 2，3 层的架构，不是没有道理的，略去了所有的 MIDDLE MANAGEMENT，指令下达估计相当迅速。当然 JOBS 乃神人也，得什么样的精力才能面面俱到。
和客户，供货商之间有冲突算正常，多半是因为（你）没有经验，细节没有澄清造成的。没有澄清的细节可能会大大影响到项目的完成。举个例子，你找了两个 SUBCONTRACTORS 建两栋楼，到接合的地方，楼层间差了 6 寸。这是客户找的 ENGINEER 有 DESIGN FLAW，还是你没有协调好，还是某个 SUBCONTRACTOR 做错了呢？光是 INVESTIGATION 就能让人爆了头，还没说到责任划分和追究责任。
肉联上经常有人牛 B 哄哄的要告谁谁。为什么呢？中间有了冲突。是单方的责任吗？肯定绝大多数不是，所谓的一个巴掌拍不响。立了案，法庭第一步要求什么呢？MEDIATION，即调解。自己私下里没调解成，法庭强制调解，还调解不了，只好 JUDGE 来 RULE 了。到了法庭，多数时候是两败俱伤的。就算你赢了，追缴款项也折腾你个 1，2年。解决的办法是什么呢？把矛盾消耗在萌芽中。至于怎么消耗，那得看矛盾是什么，利益是什么。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net