本文发表在 rolia.net 枫下论坛Annual review对于大部分员工来说就是新年后某个春暖花开的日子里老板或者系统发给你一个统一格式的email：xxx你的工资涨了x％，新的工资是xx，从xx天开始生效。一看金额，说是鸡肋还是只瘦鸡的肋，但这时候要去讨价还价也没门。所以呢，涨完工资后是个走人的高潮。
对于HR来说呢，这就是一个漫长的过程了，是一年的重头戏，从头年秋天忙到第二年春天，时不时还加班啥的。嗯，我经常被质疑，你们加班？你们HR还需要加班？哎，没人理解啊，我们也不是吃闲饭的呀。那都忙些啥呢，且听我慢慢说来。
头年的春夏天，我们就拿着公司员工的薪酬数据去参加各种各样的薪酬调查，到了秋天就结硕果了，薪酬调查报告全部都返回来了。总结来说有两类，一类是salary budget survey，是关于公司涨薪预算的报告。另一类是针对不同岗位的具体报告。
前者呢我们用来制定下年度的涨薪预算。比如说，这几年美加的salary budget都在3％徘徊，经济危机前好点，3.5－4％，危机的时候2％也有过，还有很多freeze or cut。明年的大约也是3％。这个数字是个大概概念，具体到不同行业，规模，岗位类别，级别等都有所差异，就不细说了。然后公司根据自己的财务负担能力决定：咱就随大流吧，3％。慢着，别乐先，不等于你能拿到3％。这里面2％用于明年初正常涨薪，1％预留给明年一整年的promotion和其它调整。
能拿2％了？别急。这2％的钱得掂量着花，跟家庭主妇一样，得花到刀口上。于是我们做大量的测算。我们会做一个matrix，根据员工的performance和position in range，制定一个涨薪的标准。比如，你的performance是3（中等），position in range是中间 （有个comp ratio，但我就不讲太具体了，有人感兴趣再说），建议增长比例是2％，两个都是高端，建议比例是5％。然后套用到所有员工身上，看看总成本多少。如果超过了总预算，得，中间的人只能给1.8%了，高端的人给4.5%了。这里面就看公司的理念不同了，是有人吃干饭有人没得吃，还是大家都喝粥。勉勉强强平了帐，把这个规则放到系统里面，无数次测试数据，这个众多IT人士就再熟悉不过了。我就气愤，为啥我们提供了准确数据，应该给我们一个准确系统才是呀，为啥还总要叫我们测试测试还总能发现问题。
然后给经理培训，跟他们唐要pay for performance啊，要differentiate high performer啊，千万别浪费钱啊，来之不易啊。。。他们去系统里面，可以看见建议值，然后可以把那点为数不多的budget挪来挪去。有时候我们会在系统里设个警告：哎，给这点太少了，你确定他够吃？或者：嘿，这么多，你跟他啥关系？
然后我们会汇总分析，看看有没有超支，有没有省着没花的（这样的老板也不是没有），有那些异常的，比如performance rate很高却没有涨工资，很低或涨的很多。然后返回business让他们review。当然，他们是老板，他们对个人的决定说了算。也有些公司免了后面的经理调整这一步，基本上就是按照guideline分到员工头上了。
由此看来，想要工资涨幅满意，performance rating是一定要争的。同一组里要是有人特别出色当年还没有得到晋升或其他奖励你也是有理由郁闷的，因为你的老板很可能要分走你一杯羹去安慰他。position in range也是要关注的，所以我前面的帖子讲过如果你刚进去起点低，可能涨得会比其他人快点。
这个range呢通常是每年根据市场数据调整的，就是我前面说得第二类薪酬调查报告。反正经过一堆复杂的数据运算，最后大概整个salary structure涨个2％什么的，不好的年景自然就不涨了。这个因为不影响员工的实际工资，所以通常都不向员工报告的。
还有就是，根据这个流程你也看出来了要讨价还价应该在啥时候。老板们第二次review完之后一两天内我们就汇总给ceo批准之后就进系统finalize了。这个之后，你再提出来，改动不可能，additional increase，你觉得可能性有多大呢？所以如果能有内部消息知道schedule最好，不然的话，根据前一年的薪酬调整日推断今年的，然后提前1－2个月，最好两个月之前提出，比较保险。我觉得吧，performance review的时候是你能够push一下老板的时候，涨薪前两个月再push一下，说不定他听完你的唠叨，正好回去面对那个系统，下意识得就考虑你多点。会哭的孩子有奶喝，还得哭得是时候。
下班了下班了，散了散了，有什么问题再问吧。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net
对于HR来说呢，这就是一个漫长的过程了，是一年的重头戏，从头年秋天忙到第二年春天，时不时还加班啥的。嗯，我经常被质疑，你们加班？你们HR还需要加班？哎，没人理解啊，我们也不是吃闲饭的呀。那都忙些啥呢，且听我慢慢说来。
头年的春夏天，我们就拿着公司员工的薪酬数据去参加各种各样的薪酬调查，到了秋天就结硕果了，薪酬调查报告全部都返回来了。总结来说有两类，一类是salary budget survey，是关于公司涨薪预算的报告。另一类是针对不同岗位的具体报告。
前者呢我们用来制定下年度的涨薪预算。比如说，这几年美加的salary budget都在3％徘徊，经济危机前好点，3.5－4％，危机的时候2％也有过，还有很多freeze or cut。明年的大约也是3％。这个数字是个大概概念，具体到不同行业，规模，岗位类别，级别等都有所差异，就不细说了。然后公司根据自己的财务负担能力决定：咱就随大流吧，3％。慢着，别乐先，不等于你能拿到3％。这里面2％用于明年初正常涨薪，1％预留给明年一整年的promotion和其它调整。
能拿2％了？别急。这2％的钱得掂量着花，跟家庭主妇一样，得花到刀口上。于是我们做大量的测算。我们会做一个matrix，根据员工的performance和position in range，制定一个涨薪的标准。比如，你的performance是3（中等），position in range是中间 （有个comp ratio，但我就不讲太具体了，有人感兴趣再说），建议增长比例是2％，两个都是高端，建议比例是5％。然后套用到所有员工身上，看看总成本多少。如果超过了总预算，得，中间的人只能给1.8%了，高端的人给4.5%了。这里面就看公司的理念不同了，是有人吃干饭有人没得吃，还是大家都喝粥。勉勉强强平了帐，把这个规则放到系统里面，无数次测试数据，这个众多IT人士就再熟悉不过了。我就气愤，为啥我们提供了准确数据，应该给我们一个准确系统才是呀，为啥还总要叫我们测试测试还总能发现问题。
然后给经理培训，跟他们唐要pay for performance啊，要differentiate high performer啊，千万别浪费钱啊，来之不易啊。。。他们去系统里面，可以看见建议值，然后可以把那点为数不多的budget挪来挪去。有时候我们会在系统里设个警告：哎，给这点太少了，你确定他够吃？或者：嘿，这么多，你跟他啥关系？
然后我们会汇总分析，看看有没有超支，有没有省着没花的（这样的老板也不是没有），有那些异常的，比如performance rate很高却没有涨工资，很低或涨的很多。然后返回business让他们review。当然，他们是老板，他们对个人的决定说了算。也有些公司免了后面的经理调整这一步，基本上就是按照guideline分到员工头上了。
由此看来，想要工资涨幅满意，performance rating是一定要争的。同一组里要是有人特别出色当年还没有得到晋升或其他奖励你也是有理由郁闷的，因为你的老板很可能要分走你一杯羹去安慰他。position in range也是要关注的，所以我前面的帖子讲过如果你刚进去起点低，可能涨得会比其他人快点。
这个range呢通常是每年根据市场数据调整的，就是我前面说得第二类薪酬调查报告。反正经过一堆复杂的数据运算，最后大概整个salary structure涨个2％什么的，不好的年景自然就不涨了。这个因为不影响员工的实际工资，所以通常都不向员工报告的。
还有就是，根据这个流程你也看出来了要讨价还价应该在啥时候。老板们第二次review完之后一两天内我们就汇总给ceo批准之后就进系统finalize了。这个之后，你再提出来，改动不可能，additional increase，你觉得可能性有多大呢？所以如果能有内部消息知道schedule最好，不然的话，根据前一年的薪酬调整日推断今年的，然后提前1－2个月，最好两个月之前提出，比较保险。我觉得吧，performance review的时候是你能够push一下老板的时候，涨薪前两个月再push一下，说不定他听完你的唠叨，正好回去面对那个系统，下意识得就考虑你多点。会哭的孩子有奶喝，还得哭得是时候。
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